飛利浦TOP“瘦身計(jì)劃”

   【世界經(jīng)理人編者按】 top的核心是，對外強(qiáng)調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對內(nèi)通過“服務(wù)共享”整合諸如it、財(cái)務(wù)、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運(yùn)作程序，削減公司管理費(fèi)用。

　　根據(jù)一項(xiàng)hacketgroup調(diào)查得出的結(jié)論，飛利浦在管理費(fèi)用的支出比其他的跨國公司高出27％－38％。
　　上任兩個(gè)多月的飛利浦亞太區(qū)總裁歐德維（janoosterveld）覺得這個(gè)數(shù)據(jù)觸目驚心。
　　這其實(shí)也是2002年3月起從其總部阿姆斯特丹發(fā)起的“一個(gè)飛利浦”計(jì)劃（transformingintoonephilips，簡稱top）的由來。top的核心是，對外強(qiáng)調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對內(nèi)通過“服務(wù)共享”整合諸如it、財(cái)務(wù)、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運(yùn)作程序，削減公司管理費(fèi)用。
　　7月24日上午，在上海接受本報(bào)記者專訪的歐德維，儼然是飛利浦新一輪“提高效率、削減成本”管理變革的急先鋒，這次，他的目標(biāo)鎖定亞太。

　　管理成本何以高企
　　自1891誕生至今，飛利浦已是世界上最“家大業(yè)大”的跨國公司之一，在全球50多個(gè)國家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬員工。
　　早期各個(gè)地區(qū)之間保持一種高度獨(dú)立和自治的業(yè)務(wù)模式逐漸暴露出管理問題?！氨热缬《蕊w利浦負(fù)責(zé)印度的業(yè)務(wù)，中國飛利浦負(fù)責(zé)中國的業(yè)務(wù)，大家井水不犯河水，每個(gè)部門都獨(dú)立完成自己的計(jì)劃，負(fù)責(zé)自己單獨(dú)的盈虧報(bào)告。在資源配置上，我們按照不同的國家的情況做出相關(guān)的計(jì)劃。”歐德維解釋飛利浦的“諸侯”特征時(shí)說。
　　“諸侯”除了明顯的地域特征外，飛利浦的每一個(gè)區(qū)域部門同時(shí)下轄飛利浦消費(fèi)電子產(chǎn)品、家庭小電器、照明、醫(yī)療系統(tǒng)和半導(dǎo)體五大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)部門又下屬單獨(dú)的職能部門，如此高度獨(dú)立、“重復(fù)建設(shè)”的職能部門必然造成管理成本高企。以會(huì)計(jì)部門為例，飛利浦在全球有500個(gè)辦公點(diǎn)在運(yùn)作會(huì)計(jì)項(xiàng)目，其費(fèi)用可想而知。
　　如果一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元由于受區(qū)域、部門區(qū)隔的限制，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都發(fā)展一套面面俱到、“麻雀雖小，五臟俱全”的功能體系，這個(gè)公司并不能稱為一個(gè)“大”公司，而只是一個(gè)散裝的“組合公司”。許多國際性公司開始認(rèn)識到這一問題，如寶潔、思科等，早已開始采納服務(wù)分享的模式，并因此取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?
　　在2002年初，意識到問題嚴(yán)峻的飛利浦在自己的內(nèi)部刊物上提出反?。骸帮w利浦未能如其他跨國公司那樣在維持國際規(guī)模的同時(shí)保證自己的發(fā)展速度，我們沒有利用自己的規(guī)模創(chuàng)造出優(yōu)勢?！?
　　通過創(chuàng)造一個(gè)共享的服務(wù)中心，飛利浦全球到2002年年底已經(jīng)削減了約3億歐元的相關(guān)成本。

　　管理者與服務(wù)員工從1：53到1：109
　　因?yàn)榧耐磥?0年內(nèi)，亞洲市場的銷售額要占到飛利浦全球的30％以上，飛利浦亞太區(qū)的成本控制也被同時(shí)提上日程。而整個(gè)成本控制的核心，就是通過服務(wù)共享壓縮“重復(fù)建設(shè)”部分，首當(dāng)其沖的便是人的問題。
　　人力資源共享服務(wù)（philipspeopleservice，簡稱pps）計(jì)劃是飛利浦中國top計(jì)劃的切入點(diǎn)。
　　pps組織于2003年5月20日宣布在建立，并于6月1日起在中國試運(yùn)行。目前飛利浦已經(jīng)在上海設(shè)立了人力資源分享中心，這意味著飛利浦中國旗下所有分公司的it、會(huì)計(jì)和人力資源等功能性業(yè)務(wù)都將在上海得到集中處理。
　　飛利浦的一位經(jīng)理說，pps服務(wù)共享模式有效地綜合了日常工作流程、技術(shù)、成本節(jié)約、職位分工、供應(yīng)商管理等各方面的因素，其變革的“車輪”碾過之處，重復(fù)的人力資源工作流程和系統(tǒng)立即“粉碎”。
　　根據(jù)飛利浦既定的pps模式方案，pps服務(wù)共享模式主要包括5大核心業(yè)務(wù)：招聘、職位輪換、獎(jiǎng)勵(lì)管理、員工培養(yǎng)和人力資源信息系統(tǒng)管理，這些業(yè)務(wù)包含了人力資源管理的不同職能（見圖示）、pps模式將原來各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理（businesshr）變成一個(gè)“集大成”的管理平臺。
　　實(shí)施pps后，最直接的成果是，人力資源部門管理者和服務(wù)員工的比例，直接從1：53提升到1：109。此舉將原來接近一半的管理者“釋放”到服務(wù)崗位，節(jié)省的人力成本可想而知。
　　“pps為業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)約了成本，提高了人力資源的服務(wù)質(zhì)量，是邁向‘一個(gè)飛利浦’的催化劑。”飛利浦中國人力資源副總裁徐承揩和pps總監(jiān)黃玉珍在飛利浦的內(nèi)部刊物上說。由于標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的pps計(jì)劃大大簡化了工作流程，員工可以上網(wǎng)“自助”服務(wù)，進(jìn)一步減少了人力資源管理的處理工作量。

　　先整合，再外包？
　　人力調(diào)整到位，業(yè)務(wù)調(diào)整就順理成章?！拔覀冞€會(huì)在上海設(shè)立金融分享中心，最后我們會(huì)將這些部門整合成一個(gè)部門，而這需要erp系統(tǒng)的支持?！憋w利浦大中華區(qū)總裁張王月透露。
　　繼pps計(jì)劃之后，top計(jì)劃將持續(xù)深入整合企業(yè)內(nèi)部資源。從操作步驟上，飛利浦top計(jì)劃“服務(wù)分享”的第一步是確定哪些服務(wù)可以分享，這些服務(wù)可以在多大范圍內(nèi)分享的問題。大的方針基本確定，是在公司的人力資源、財(cái)務(wù)、it等綜合業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合。
　　top啟動(dòng)之初，飛利浦從外部聘請了普華永道的咨詢專家來幫助他們規(guī)劃和執(zhí)行top計(jì)劃。在飛利浦總部，8名來自普華永道的顧問和飛利浦員工一起組成了top項(xiàng)目小組。但另外各部門、各地區(qū)都有自己的top小組成員，主要由各職能部門選出的代表擔(dān)任。這些各部門、各地區(qū)的top成員和總部的top小組一起規(guī)劃，確保計(jì)劃如期推行。
　　針對飛利浦在亞洲地區(qū)的五個(gè)分部———中國、韓國、日本、印度和東盟———因?yàn)楦鱾€(gè)分部不同，有些時(shí)候飛利浦是將資源由幾個(gè)國家分享，而有些時(shí)候則不是?！氨热缥覀冋J(rèn)為公司的會(huì)計(jì)活動(dòng)比較適合整合，我們就首先在曼谷建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心來處理整個(gè)亞洲的會(huì)計(jì)事務(wù)?！睔W德維說，“但中國太大了，我們也不強(qiáng)求把中國業(yè)務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)項(xiàng)目放到曼谷去處理，而是為中國業(yè)務(wù)也單獨(dú)建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心，這個(gè)中心也放在上海?！?
　　但按照top的原則，歐德維認(rèn)為等到時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，飛利浦并不排除將亞洲曼谷和上海兩個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算中心整合到一起，也并不排除在更多的服務(wù)分享部門、更廣闊的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行更大規(guī)模的整合。
　　“自去年8月總部派遣一個(gè)top指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)蒞臨中國之后，我們在上海首先建立了it中心，飛利浦所有中國分支的it功能都通過這個(gè)中心共享實(shí)現(xiàn)?！?
　　飛利浦大中國區(qū)總裁張王月補(bǔ)充說。
　　“或許我們整合后由于成本和效率的考慮，還會(huì)把這些部門外包出去。但是我們目前并沒有這方面具體的計(jì)劃，一切視環(huán)境的變化而定?！睔W德維的意思是，效率和成本是決定是否將這些部門業(yè)務(wù)外包的依據(jù)。
　　由于公司信息保密性和對接等問題，飛利浦所有已經(jīng)涉及到的分享服務(wù)目前都只在獨(dú)資公司中進(jìn)行。對于合資公司，飛利浦有兩種態(tài)度，“我們首先在合適的情況下盡量爭取獨(dú)資；合資公司如果充分信任飛利浦并愿意改善效率，我們當(dāng)然很歡迎他們加入到飛利浦的服務(wù)分享計(jì)劃中來?！睔W德維語帶雙關(guān)。
　　“所有分享服務(wù)提出的初衷，只是為了提高飛利浦成本和效率的底線?！?
　　歐德維說，“我們采取一種即刻行動(dòng)、逐步整合的方式來實(shí)現(xiàn)服務(wù)分享?！蹦壳凹译姌I(yè)已經(jīng)是一個(gè)競爭異常激烈的行業(yè)，成本成為公司競爭的一個(gè)關(guān)鍵砝碼，在中國，飛利浦除了需要提防索尼、三星、松下這樣與之位于一個(gè)陣營的競爭對手，還要留心中國新近崛起的家電新秀，比如tcl等。

作者：徐繼業(yè)　于保平　
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道