【世界經(jīng)理人編者按】 緣起:日產(chǎn)汽車總裁卡洛斯.戈恩（carlos ghosn）稱，與外國汽車制造商結(jié)盟的中國汽車廠商在長期內(nèi)將必須為合資的制造及其他運營業(yè)務(wù)增加“價值”。他說：中國合作伙伴在與外國汽車制造商成立的合資公司通常持有50%的股份，這是日產(chǎn)汽車這樣的外國公司進(jìn)入中國蓬勃發(fā)展的汽車市場所付出的代價。這位日產(chǎn)汽車首席執(zhí)行官稱，外國汽車廠商提供技術(shù)以及專門技術(shù)為與中方的合資工廠“添加價值”。與此相對比，當(dāng)前他們的中國合作伙伴除提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經(jīng)營和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零。這一結(jié)構(gòu)在短期內(nèi)不會改變，但將不會長期維持，戈恩說。他認(rèn)為中國合作伙伴必須開始為合資工廠增加價值。（引自《亞洲華爾街日報》）
驚訝、沉默和克制 無論在私下的會議上吵得多么激烈，分歧多么嚴(yán)重，中外汽車合資伙伴們在公眾場合和媒體那里都保持著外表上的和睦與客氣。當(dāng)年的廣州標(biāo)致直到失和撤資都從未在媒體公開抱怨，合資不過半年的戈恩此言既出，汽車界可謂石破天驚。一位汽車界公關(guān)人士聽到此言的第一反應(yīng)是“天哪，這真是一場公關(guān)災(zāi)難?！碑?dāng)記者向電話詢問日產(chǎn)汽車中國事務(wù)所求證時得到的答復(fù)是：“日前戈恩總裁不在中國，我們無法了解當(dāng)時的具體情況。如果我們對此有正式的信息一定會委付我們的公關(guān)機(jī)構(gòu)知會您?！钡钡浇裉欤债a(chǎn)方面對此從無正式的澄清，而戈恩如此清晰邏輯的表述方式，也讓“失言”的判斷難以成立。 話是誰說出來的很重要。如果是泛泛之輩的妄言，中國汽車人將嗤之以鼻或者反唇相譏。但這是戈恩說的。中國汽車界一片沉默。 實干家戈恩以他的鐵腕、直言和行動，成為全球汽車界最杰出的管理明星。1999年，戈恩被任命為日產(chǎn)汽車總裁時，日產(chǎn)正徘徊在破產(chǎn)邊緣，國內(nèi)汽車份額從高峰時的34%跌落到19%，還有190億美元債務(wù)。在戈恩的帶領(lǐng)下，短短3年，日產(chǎn)開始贏利，2002財年，運營利潤再增51%，達(dá)到62億美元，運營利潤率更提高到11%，排在大型汽車制造商的前列。戈恩更是進(jìn)軍中國最堅定的開拓者。在他的全力主持下，東風(fēng)日產(chǎn)兩大汽車公司進(jìn)行了跨世紀(jì)的重整和融合，成立了167億元人民幣注冊資本的“中國汽車領(lǐng)域里規(guī)模最大的合資項目”東風(fēng)汽車有限公司，戈恩在中國這塊土地上扔下了體力剛剛復(fù)員、現(xiàn)金流極為緊張的日產(chǎn)公司10億美元。出自于他的責(zé)備，像一個家庭里來自家長的責(zé)備，也許令人難堪，令人顏面無存，但沒有人判讀為這是敵對、惡意的攻擊。所以，當(dāng)有記者就此詢問東風(fēng)汽車董事長苗圩時，苗圩低調(diào)、克制地回避了這個問題：別的公司（的說法）我們不去評價，不排除媒體有斷章取義的的可能。 戈恩的率直與日本人的隱忍 戈恩的評價是怎樣做出來的？他是從怎樣渠道、怎樣的場合產(chǎn)生這種印象的？ 從時間上看，戈恩此言發(fā)于東風(fēng)日產(chǎn)正式合資、日產(chǎn)高級管理層進(jìn)入新公司半年之后。戈恩的經(jīng)歷似乎是一部危機(jī)管理教科書：無論是米其林南美公司、還是日產(chǎn)，戈恩到任時，幾乎都是“問題公司”，戈恩信奉“永遠(yuǎn)從一張白紙開始”，即不帶任何先入為主的觀念，先調(diào)查傾聽，然后做出決定。5個月前，在東風(fēng)汽車股份有限公司運作后不久，由日產(chǎn)汽車派出的首批中高層管理人員分別進(jìn)駐湖北商用車公司本部和廣東乘用車公司本部?！皷|風(fēng)有限”的董事會共有8名成員，東風(fēng)和日產(chǎn)各出4人，由中方代表苗圩出任董事長。“東風(fēng)有限”的經(jīng)營管理決策由經(jīng)營委員會負(fù)責(zé)，成員也是8人，由日方派出的代表中村克己擔(dān)任總裁，另設(shè)7名副總裁，在乘用車公司，日方擔(dān)任公司總經(jīng)理，采購、售后服務(wù)、市場推廣等部門的正職。他們中的大部分人中文并不很流暢，對中國的汽車生產(chǎn)和汽車市場也不算很熟悉。他們把握、了解這個巨大市場的方法就是分析、了解大量的資訊。 “日本人手里永遠(yuǎn)有一個本子，詳情記錄任何數(shù)據(jù)，他們永遠(yuǎn)在提問：請告訴我為什么要這樣做？請說服我為什么要花這筆錢？其它對手公司為此花了多少錢？為什么要用這個供應(yīng)商的配件？請?zhí)峁┧锌梢陨a(chǎn)這個配件的公司名單和報價等等等等。每個環(huán)節(jié)、每步?jīng)Q定都要用大量的的數(shù)據(jù)來支持?！币晃缓鄙逃密嚬镜牟块T主管告訴記者。而廣東一間東風(fēng)日產(chǎn)專賣店的員工說：在日方進(jìn)入之前，這個前身是“風(fēng)神。藍(lán)鳥”專賣店的員工從未應(yīng)付過如此眾多、源源不斷的表格，許多上級要求填報的表格不僅是本店情況、人員、薪酬、服務(wù)流程的詳細(xì)調(diào)查，還有本市所有競爭車型的銷量、折率、廣告費用、廣告頻度、對手展廳規(guī)模、銷售人員收入和提成比例……“無窮無盡的問題，完全是商業(yè)情報大全，我們一天到晚填得頭昏眼花”，一位展廳工作人員如是說。 這樣的工作交流對中方和對日產(chǎn)無疑都是耐力的考慮。對中方而言，在十堰和襄樊的商用車公司原本都是自家人管理，同一種成長背景，同一種理念，很多的做法不言而喻；在花都的風(fēng)神在與臺灣裕隆合作的時候也不會有溝通之礙——同文同種，甚為默契。而現(xiàn)在，兩邊的日常工作突然變得要復(fù)雜許多倍，要許多數(shù)據(jù)才能說明，決策過程之疲憊令人沮喪，有員工評論：這就好像“過街”這件簡單的事，中國人手一指就走過去了，與日本人溝通，要說明走200米、為什么要走200米、這段距離究竟是不是200米、有沒有別的方向、別的方向是多少米、等紅綠燈間隔是多少秒等等。如何說得不具體清晰，那就再委托一個調(diào)查公司來調(diào)查，等花了調(diào)查費，調(diào)查了一個月弄清楚你再過街，競爭對手早就走到三條街以外去了。 但是，一位花都乘用車公司高層主管中肯地說：這樣的磨合，也確實暴露了我們在原始數(shù)據(jù)庫方面的巨大空白和缺陷。許多企業(yè)生存環(huán)境和對手的資料、市場各類訊息我們此前沒有系統(tǒng)地了解和整理、歸類，很多事情是靠拍腦袋決定，現(xiàn)在，細(xì)致的日本人一問，我們太多資料是殘缺零散的，中國員工往往不很清楚，再問下去就急眼了。 日方的感受如何？人們永遠(yuǎn)無法在正式場合探訪到日本人的真實感受。記者在花都采訪時就雙方的適應(yīng)和磨合詢問過東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司售后服務(wù)部部長寺尾。寺尾以日本人特有的審慎籠統(tǒng)地表示：我們正在熟悉情況、了解對方的運作習(xí)慣和規(guī)式，很多問題現(xiàn)在說來太早，但我們一定會努力。 據(jù)說，日產(chǎn)遴選駐華管理人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是“有豐富的國際合作經(jīng)驗”、“不發(fā)脾氣”，當(dāng)日方管理人員越來越深地進(jìn)入合資企業(yè)內(nèi)部，越來越了解老國企種種管理的粗放、疏漏時，當(dāng)他們知道生產(chǎn)、物流、運輸?shù)脑S多流程簡單到原始時，“我們都認(rèn)為他們要發(fā)瘋了，要拍桌子罵人了，結(jié)果他們還是隱忍不發(fā)，第二天接著開會像沒事一樣，每次會議結(jié)尾都是一個日本式的鞠躬：諸君辛苦了，希望為早日完成目標(biāo)努力，拜托了？ 但是，日本的隱忍不是鐵腕戈恩的風(fēng)格，對《亞洲華爾街日報》的陳述表達(dá)了戈恩西方坦率的風(fēng)格。 躬身自問：“知恥近乎勇” 由于在東風(fēng)乘用車公司的產(chǎn)品研發(fā)、車型都是跟進(jìn)日產(chǎn)轎車生產(chǎn)體系，所以無論是藍(lán)鳥、陽光還是今后的風(fēng)度、teana，中方在技術(shù)層面目前并無太多積累；在生產(chǎn)方面，日方擅長的“精益方式”生產(chǎn)制造和品質(zhì)管理也是中國同行需要補課的內(nèi)容；采購方面，中方的梁道和管理都有待于精細(xì)和完善，握有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、驗測標(biāo)準(zhǔn)的日方有更大的話語權(quán)；剩下中方最具掌控力和叫板資本的是巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)市場，這方面，日產(chǎn)也正在全力鍥入?！皷|風(fēng)日產(chǎn)需要一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，比如說原來的風(fēng)神專賣店就會逐步被東風(fēng)日產(chǎn)替代。當(dāng)然，還有很多需要整合的地方”。日產(chǎn)公司常務(wù)志賀俊之這樣告訴記者。 而這樣一來，中方在轎車生產(chǎn)全過程中的主導(dǎo)語話權(quán)的確所剩無幾。 但是，有責(zé)任感的中國汽車人正從語話權(quán)的削弱和戈恩責(zé)備中振作起來，躬身自問?！拔矣X得，在與裕隆的合作中和日產(chǎn)的合作中我都學(xué)到了不同的東西，很有幫助，”花都乘用車公司一位中方高管說：“裕隆是臺灣式的貼身‘跪式’服務(wù)，細(xì)膩到無以復(fù)加，客戶需要cd、音響、投影式速度顯示、電話按鍵式接聽，要什么就馬上裝到車上去，但這是一種對市場改進(jìn)型的服務(wù)，像是整容、美發(fā)式的服務(wù)；日產(chǎn)則更考慮全球品牌的提升和塑造，車型-發(fā)動機(jī)和換型、更接近一種本質(zhì)的脫胎換骨的‘引領(lǐng)式服務(wù)’，日產(chǎn)對使用客戶的榮譽感和忠誠度影響更大。此前，因為一個本來半小時就可以開完的會加上翻譯的時間和損失就要開上兩小時才能形成決定，我對日本管理人員無休止的提問、調(diào)查也會沮喪和疲憊，認(rèn)為這是日方派駐人員不熟悉市？ 類似的情況在東風(fēng)商用車公司更為明顯。數(shù)十年在湖北大山里的運作、幾代職工的轉(zhuǎn)型、巨型老國企的再造，令中外磨合之路比年輕而生氣勃勃乘用車公司更加艱辛。一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者：“比起轎車，商用車在產(chǎn)品研發(fā)方面中方更有業(yè)績，但也存在很多漏洞和差距。東風(fēng)此前的卡車的研發(fā)和定價仍然沿襲價格按生產(chǎn)成本加上利潤的傳統(tǒng)‘加法定價方式’，而沒有‘形成市場上對手是什么價格，我們對此設(shè)計一款什么價格的車針鋒相對，在這個價格先決前提下決定配置、刪減成本的減法定價原則’……比起東風(fēng)乘用車，卡車的銷售和網(wǎng)點配置、布局、售后服務(wù)更為粗放，管理的饋缺更為嚴(yán)重。據(jù)我了解，東風(fēng)商用車歷年銷售的應(yīng)收帳款已接近半年的產(chǎn)量。當(dāng)然，東風(fēng)卡車的主要競爭對手方面也面臨同類的問題，只能一汽商務(wù)車系統(tǒng)目前與尚未面臨合資，問題還沒有被如此尖銳地提到桌面上而已”，一位汽車界資深人士客觀地說。 至于觀念上的陳舊，管理上的疏漏，國企味道濃厚的東風(fēng)更需奮起直追。業(yè)內(nèi)人士舉例日產(chǎn)高層造訪中國，接待方面必視級別派出的豪華轎車并在豪華酒店接風(fēng)洗塵，而東風(fēng)高層赴日公干，日產(chǎn)則招待輕簡，這并非日產(chǎn)“不夠熱情”，不予重視，而是由于“成本殺手”戈恩為了挽救危急中的日產(chǎn)，對企業(yè)運營成本嚴(yán)加控制，管理有方。 “戈恩的責(zé)備令我們汗顏，但更令我們清醒。他說得基本上是實話。知恥近乎勇，我們要敢于直面我們的不足，踏踏實實地學(xué)習(xí)任何先進(jìn)的東西。中國汽車工業(yè)在技術(shù)上已經(jīng)落后了，在管理上我們不能再落后下去？ “投入地愛一次” 在國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)部副部長馮飛看來，新東風(fēng)要承受的考驗是大型老國企在與外方合資時無可避免的老難題：產(chǎn)品、技術(shù)的引進(jìn)方式；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、資源、文化的整合；經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。無論是標(biāo)致和廣汽的不歡而散還是大眾和上汽一汽永無休止的討價還價以至東風(fēng)雪鐵龍的十年磨合都是如此。但是，東風(fēng)的情勢更加獨特鮮明。因為，其他汽車企業(yè)是拿出一部分業(yè)務(wù)與外方合資，好像只拿出一只手臂和別人相挽——無論是上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)、南汽集團(tuán)、長安汽車等，在他們與大眾、豐田、通用、福特、菲亞特、本田合資后，國資企業(yè)主體未變。而東風(fēng)集團(tuán)則是將除東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍、東風(fēng)悅達(dá)起亞、東風(fēng)本田等已合資資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)外的整個身體打包合資，“投入地愛一次”，義無反顧與日產(chǎn)結(jié)合在一起。當(dāng)東風(fēng)日方合資談判塵埃落定之時，記者詢問負(fù)責(zé)談判的東風(fēng)副總裁周文杰：如果仍有海外汽車商家愿意合資，東風(fēng)還有可以騰挪的板塊嗎？周微微一笑：“還有，但我們以全部精力做完了一件偉大的工程，就是將東風(fēng)帶出群山，將這個巨大積弱的老國企通過合資推上現(xiàn)代企業(yè)的重生之路?！薄? 日方一位高層中國派駐人員在非工作場所私下告訴記者：日產(chǎn)不是豐田、本田一樣由家族企業(yè)發(fā)展而來，它也類似日本的‘國企’，曾染上了濃厚的‘國企綜合癥’。東風(fēng)現(xiàn)在的磨合與陣痛5年前在瀕于破產(chǎn)的日產(chǎn)引進(jìn)戈恩現(xiàn)代管理之時也同樣經(jīng)受過，但今天，日產(chǎn)已成為一個全新的、贏利的、欣欣向榮的公司。如果當(dāng)時日產(chǎn)只將部分業(yè)務(wù)拆解出售，那么，只能暫時緩解矛盾，日產(chǎn)整個公司的復(fù)興還將遙遙無期。所以，他認(rèn)為苗圩先生和周文杰先生等東風(fēng)高層領(lǐng)導(dǎo)是目光高遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們不是斷臂再植而是換血重生的勇氣和決心令人敬佩。 新東風(fēng)能夠勇闖難關(guān)嗎？這是對中國汽車工業(yè)和國有企業(yè)能否在對外開放合作和改革中脫胎換骨的考驗。盡管出現(xiàn)了這樣尖銳的責(zé)備和陣痛，但記者發(fā)現(xiàn)，本文采訪的多位合資公司員工上上下下都對東風(fēng)汽車公司未來的前景毫不氣餒——11月24日，在北京港澳中心，東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己發(fā)布了2004年至2007年的事業(yè)計劃：到2007年銷售臺數(shù)和銷售額將翻一番，營業(yè)利潤達(dá)到兩位數(shù)。在商用車方面，產(chǎn)銷量達(dá)到32萬輛，乘用車產(chǎn)銷量達(dá)到30萬輛，包括陽光轎車在內(nèi)，東風(fēng)汽車有限公司將在2006年之前推出6款車型。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)由現(xiàn)在的100家發(fā)展到400家以上。在2004年達(dá)到400億的銷售收入，利潤率爭取達(dá)到8%；2007年達(dá)到800億的銷售收入，利潤率達(dá)到10%.東風(fēng)汽車有限公司為自己定出的目標(biāo)是：在商用車方面進(jìn)入全球前三位，在乘用車方面占領(lǐng)中國市場10%的份額。 正如東風(fēng)汽車有限公司一位副總級的中方高管說：合作中雙方出現(xiàn)爭執(zhí)是自然的，但必須看到這件事東風(fēng)輸不起，因為它對中國整個巨型國企的改造具有重大的實驗意義；日產(chǎn)更輸不起，因為戈恩已經(jīng)將日產(chǎn)未來的發(fā)展和在全球市場份額的提升、甚至前幾年在日產(chǎn)的積累和成功全部押了上去——雙方都是同樣的投入、退可無退，所以，我們只能成功、也一定成功！（由于可以理解的原因，本文采訪的多位合資公司員工均不愿披露姓名，敬請讀者諒解。）
作者：記者 李潮
來源：深圳特區(qū)報
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