組織癌癥：激勵不勝任

　　看看身邊  

    有一個發(fā)生在一家國企的故事：集團公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整之后，似乎要下決心整頓一家矛盾重重、負債累累的下屬企業(yè)。他們委托人才評鑒機構(gòu)，找到了合適的總經(jīng)理人選，并在他到任時為他配好了三位副總一位書記還有一個董事長。總經(jīng)理上任兩個月后發(fā)現(xiàn)有一個副總工作能力未達到要求，而且個人品行有問題，請求上級予以撤換。這個建議得到書記和董事長的支持。然而，在集團公司里有一個據(jù)說是上面來頭很大的領(lǐng)導(dǎo)不同意（而這個不同意的領(lǐng)導(dǎo)和那個副總是私交甚密的同鄉(xiāng)），即使集團公司的總經(jīng)理和書記的意見也傾向于支持撤換的請求。最后的結(jié)果是：為了維護集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)性，那位副總繼續(xù)留任。
    請擦亮眼睛環(huán)顧你的四周，只要你以工作的職責(zé)去對照檢查那些在崗位上的員工的實際表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)不勝任的員工比比皆是，你的組織無處不在的不勝任現(xiàn)象會讓你震驚。
    為什么我們總在激勵這種不勝任的現(xiàn)象？原因就在于我們的激勵工具箱里實在難以找到適合于現(xiàn)今這些極易陷于倦怠的人們的最佳工具。我們迫不得已一而再再而三地使用這個老套的方法：不是提供額外的物質(zhì)刺激就是以加官進爵來滿足一個個缺失激情的家伙的日益高昂的物欲！

    請注意，你可能正在以這幾種方式在激勵你的組織中不勝任的行為和人員：
    1、官僚體系的按部就班的晉升制度，以資歷和論資排輩的方式獲取職級晉升。
    2、盲目地委以重任授予重權(quán)，可能只是因工作的偶然因素，某人被超出其能力地委以重任。
    3、對獲得晉升的人員的平庸表現(xiàn)采取容忍和放任的態(tài)度。
　  而激勵各種各樣不勝任的行為和人員的惡果更是導(dǎo)致對組織的激勵本身的極大諷刺！你也許為了激勵一個本身能力有限的員工，卻不知這個行為削弱了你的管理決策的信譽。你的行為扼殺了員工的充滿生機的進取心，取而代之的是漠視和抗拒。在一個充滿著不勝任的組織里是毫無活力可言的，有的只能是流言蜚語和惡意中傷，只能是事不關(guān)己麻木不仁。這樣的組織不具備生產(chǎn)力和競爭力！這樣的組織終將被殺出局。

     找找原因

    權(quán)力干預(yù)下的執(zhí)行：權(quán)力滲透在任何地方，即使是在市場化的組織當中，也絕對無法擺脫權(quán)力的濫用。這個干預(yù)的來源可能是自上而下的也可能來自一個對你的組織有強大影響力的機構(gòu)。自上而下的權(quán)力干預(yù)非常普遍，雖然大家知道用人和獎罰的權(quán)力理論上并不在你的老板手上，但是他可以拐彎抹角地對你的行為施加影響力，當然也有直接插手任意干預(yù)的。前面提到的發(fā)生在國企的例子就是具有典型性的。任何一個組織都不可能在虛空中存在，你不得不在社會管理的體系和框架內(nèi)發(fā)展，你的行為受到來自對你有管理權(quán)的機構(gòu)或相關(guān)利益的組織的影響。比如：當你面臨要處罰一個不稱職的員工的問題時，如果這個員工恰好是某地稅局長的親戚，而你的企業(yè)又試圖在稅收方面請他給予關(guān)照時，你還會處理得瀟灑嗎？

    權(quán)力交易：有時候權(quán)力會變成一種非常易于交易的商品。而在瘋狂追逐金錢的這個年代里，在你的組織中也絕不可能是一塵不染的。其實權(quán)力的交易也絕非金錢一種方式。比如以不同權(quán)利的相互交換而各取所需。除了明顯的交易行為之外，有時候當事者也可能是不自知的，也許有人在行為上投其上司所好，即使能力和業(yè)務(wù)方面有瑕疵，但在其上司看來卻是此君聽話好用。行為上的人為奉承也可以增加交易的砝碼！

    親情和關(guān)系的濫用：親情和關(guān)系可以在用人問題上突顯管理文化的特色。不要說那些私營企業(yè)是什么家族管理，任人唯親，在其他企業(yè)也是比比皆是。雖然有些人意識到這個問題，可能一時間會有收殮，但總體上說，這個問題反映社會文化，而文化的變遷也決非一時一刻的事。從我自己的管理經(jīng)歷來說，用人雖然絕除親戚之嫌，但每到一處新的崗位也是希望有自己的老下屬跟著。而現(xiàn)實中的情況往往是，一些有點魄力的領(lǐng)導(dǎo)卻喜歡用能力和效率平平者。他們往往對下屬的品行要求更多于其工作能力，而所謂的好品行，在他們眼里就是能配合，忠實于他，這實際上多是在長期的工作中磨礪出來的一種關(guān)系。用人，有時候就像是穿一件舊毛衣，穿慣了，有了感情就難以舍棄。

    使用膚淺的甚至于可笑的邏輯推理：往往有些人喜歡想當然的作出一些似是而非的判斷。比如，做一個教練，帶一個球隊打贏了幾場比賽，就必然會被委以主管體育工作的領(lǐng)導(dǎo)；是復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)的就會首先考慮是否在保衛(wèi)部門工作。我們熟悉的推理方式是：只要某人能管好一個班，他就有可能管好一個排，然后逐級向上。在基層（100人以內(nèi)）也許這個推理有些管用。然而卓越的領(lǐng)袖從來都是超越層級的，超越專業(yè)限制的，你要是按部就班的來完成這個晉升的模式，就只能為組織帶來僵化帶來保守。我們的首要工作不是屈從在那些狗屁不通的推理之下亦步亦趨地照章辦事。我們對人事的任用無非要做兩件事：能力評價和發(fā)現(xiàn)不勝任。
    盲目的容忍和妥協(xié)：如今的許多所謂領(lǐng)導(dǎo)人，文憑可能挺高，派頭可能很大，可就是缺乏激情和創(chuàng)意。雖然有些人可以滔滔不絕高談闊論，然而盡是空話和套話，難有見地，難有個性，缺乏人性！然而我們沒有這個有效的機制去制止這樣的現(xiàn)象。在我們的一些組織里甚至容忍那些話說不清楚的，眼看不清楚的，腿走不動路的。為什么？體制使然，私利使然。

    想想辦法
　  不勝任的情況太普遍，甚至于勝任反倒成了稀罕的事情。這同我們的價值觀的淪喪直接相關(guān)。同我們以前那些純樸的美德和敬業(yè)樂業(yè)精益求精的職業(yè)道德操守嚴重背離！我們陷入一個艱難的境地，與不勝任的抗爭似乎總是像孤軍奮戰(zhàn)。但是有一樣事情我們至少可以去做，那就是不要再去激勵這種不勝任！
    人力資源總監(jiān)們可能肩負重任，雖然不排除這中間自身難保的尷尬處境。在人事任免和考察監(jiān)督工作中，對你自己的行為負責(zé)，不要向不勝任妥協(xié)。
    領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绻媸怯幸还勺有臍庖C你的隊伍，純潔你的組織，就請從發(fā)現(xiàn)和制止各種不勝任入手。向不勝任發(fā)出一個強烈的信息：你不喜歡他們。
    群眾往往是無辜的受害者，然而，如果面對這種不勝任你沒有任何的反應(yīng)，沒有任何的抗拒，不管你是多么弱小的一員，你將承擔(dān)這個不幸的后果，你就不能算是無辜的。

    附：工作勝任度自我評價表：
    我們較為慣常的做法是在年終對下屬進行業(yè)績考核評估?；蛘哂袝r也布置他們寫寫工作總結(jié)之類的空話廢話連篇的東西。績效考核是絕對要做的，同時也要結(jié)合能力表現(xiàn)，關(guān)系處理，潛能發(fā)揮等方面作綜合評估。這里推薦給大家的是一份交給下屬自我測評的表格。在對你的下屬做出職位升遷或降職等變動處理時，結(jié)合一份她自己的評價才會更有說服力。當然，在出現(xiàn)較大反差時，人力資源負責(zé)人有責(zé)任幫他分析這個原因，從而使人事工作更加符合人情味，更有效的對員工負責(zé)。

    問題：
    1、我現(xiàn)在的工作對我來講是小菜一疊
    2、工作要求總是給我?guī)砗艽蟮膲毫?
    3、在我看來與上司的關(guān)系比業(yè)績更重要  
    4、我發(fā)現(xiàn)自己的精力好像被耗盡了，工作總是跟不上節(jié)奏
    5、我每年都能夠得獎，說到底還要憑業(yè)績說話  
    6、我總是感到有勁使不出，有些地方出問題了
    7、我很喜歡我的工作，我覺得可以發(fā)揮自己的能力
    8、我估計我的上司和同事會贊許我的工作表現(xiàn)  
    9、每天下班回家，我大都可以放下工作的牽掛。

    評估：
    1、勝任： 沒有選“錯”項者。
    2、接近勝任： 1——2項“錯”者。
    3、不勝任傾向：3——4項“錯”者。
    4、不勝任： 5項以上“錯”者。